一、基础理论探析

（一）背景及意义

1、经济环境。当前，国内外宏观经济形势发生了较大变化，中美关系面临长期不确定性。我国经济增长引擎切换，高速增长转向高质量发展。经济增长的希望寄予“消费升级”与“技术创新”,尤其在2017年“史上最严监管年”后，平台、地产融资均遭遇持续压制,未来我国对基建和地产的依赖度将有所减弱，对于信托公司而言，正逐步降低地产和城投业务的收入占比。政府扶植实体经济发展，构建国内国际双循环发展格局。党的十九届五中全会正式确立从外循环升级为双循环的新发展格局，国内大循环的主旨是加速扩容国内市场，扶植实体经济发展，加快建设关键领域全产业链自主格局，形成更加强大的内生动力，国家“十四五”规划也提出推动金融、房地产与实体经济均衡发展。公司要协调各业务板块资源，重视对战略性新兴产业、基建补短板等领域的市场化投融资业务。

2、监管环境。自2019年发布《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》（以下简称“《资管新规》”），我国信托业步入了相对调整期，信托业的发展处于停滞缓和混乱境地。新形势下，《资管新规》给金融业发展带来的机遇和挑战，信托业环境也发生了质的变化。第一，全过程尽职管理难度增加。《资管新规》提出了去刚兑的明确要求，对金融机构尽职调查、产品交易结构设计、产品营销话术及项目过程管理等方面都提出了更严格的要求。第二，通道业务将进一步受限。“去嵌套”、“去通道”导向是《资管新规》的核心目标之一。《资管新规》只允许目的适当、能够履行主动管理职责、只能投一层的通道类信托业务，因此，这个要求可能降低了信托公司风险缓释的能力，需要进一步提高主动管理能力。第三，流动性管理压力增加。《资管新规》加强了对期限错配的流动性风险管理。对于标准资金池，要按照《资管新规》实行净值化管理，并加强流动性风险管理，制定相应的流动性风险管理规定，同时也要完善投资比例、信息批露等方面的规定。第四，合格投资门槛提高。由于信托产品大部分为固定收益类，从《资管新规》来看，投资金额门槛有所降低，但是资产门槛明显提高合格投资者人数受限,因此销售压力加大。所以我司面临的着资产端非标存量资产压降的压力；资金端客户量减少的压力，所以我司更需要完善内部管理制度，优化管理流程，财务、营销、业务、风控、合规等多个部门合理分工，加强协作，来完成集团对我司的要求，不辜负投资者对我司的期待。

3、公司背景。公司自2002年重新注册以来，在20年的发展中经历了从“躺赢”到新时期高质量发展的路径探索。为顺应监管形势，以“倍增计划”为契机，公司处于主动及时调整经营策略的关键时期。受疫情及经济下行压力叠加影响，公司严格按照监管要求，加强自律和风险管理，实现了在维持一定业务增量的基础上，提升总体业务质量，进一步加强业务风险管控。同时，为升级巩固传统业务，深化产融结合，提升服务实体经济能力，严控风险、创新模式，探索开展资产证券化、慈善信托、投贷联动、产业基金等模式，公司也处于推行流程优化和再造的重要时期。打破低效瓶颈，亟待建立高效的组织文化。随着公司向高质量发展转变，对强化治理、提升数据统计效、加强战略研究、持续提升数字化管理水平和提升公司信托文化内涵都提出了更高的要求。在“倍增”和“转型”的关键时期，随着规模的扩大和业务模式的转变，打破“低效率”瓶颈，如何锻造具有市场竞争力的地方标杆性金融企业对公司提出了新的挑战，流程优化与再造成为必然选择，是增加组织竞争力的有效手段。

（二）问题及挑战

1、内外因素叠加。公司业务骨干年龄偏大，专业结构不尽合理，在债券投资、金融科技等方面缺乏高层决策专业人员。当前业务团队主要围绕基础产业类非标资产展业，中后台相关部门也基本围绕传统业务开展工作，研究部门符合市场化要求的研究偏少，以文案办公类工作为主，宏观研究、策略研究、投研人员缺乏配置。同时，前中后台结构比例不尽合理，中后台人员偏多。因各种因素制约，公司无法快速引进适应新业务发展的优秀人才，对于创新业务模式的拓展力度明显不足，散点创新问题突出，缺乏规模化推广效应。公司的人才团队长期以政府平台类业务为导向进行组建，整个业务条线存在发展路径依赖的问题。在面对新业务开拓时存在较大困难。虽然公司在资产证券化、标品投资业务、财富管理、服务信托等方面进行了卓有成效的探索，但短期难以快速复制、做大规模。

2、管理运营挑战倍增。认知与行动存在偏差，体现在公司各层级虽然对“转型”共识度非常高，但缺少统一标准和流程，存在对各自原有工作方法的坚持甚至偏执，流程与目标存在偏差。公司转型目标已从局部转为战略规划，但在工作中由于各种“扳道工”的缺失，各部门角度站位不同，相互缺乏足够了解，原有业务流程调整不及时，使效果无法达到预期，整体与局部的评价标准存在偏差，制度不完善、管理偏差和效益受损情况下，在牵动各方向总体最优目标靠拢、引领各模块业务工作推进的统筹作用发挥不足，致使在流程优化和改造上压力倍增。

（三）措施与建议

1、以职能部门建设为基础。新发展阶段大背景下，职能部门要紧紧围绕战略决策，梳理部门职能，去除模糊边界。坚持下上贯通，在细化职能部门责、权、利的基础上，以多渠道监督方式确保工作执行到位。抓住要素中的人才这个最核心要素，构建企业高质量发展人才支撑体系，强化各级领导班子和高素质人才队伍建设，加深各业务线上的相互了解、认同和提升，为职能部门建设提供保障。使具体实施者切身感到流程再造管理给工作带来的积极变化，进而积极主动地对业务流程进行概念，形成企业管理基本要素相互促进、螺旋上升的良性循环。

2、以核心业务为突破。抓主要矛盾，为战略落地服务，从财富管理、标品投资、服务信托三大品牌入手进行流程梳理，解决以品牌为核心的要素资源优化配置问题，探索流程优化和再造的切入点，研究探索具有可复制性的高效流程案例，为后续其他服务和保障性业务流程再造打好基础，这也是从体系角度对流程进行优化管理的最佳契机。在这个过程中，要处理好数字化转型与传统治理机制的关系，在业务流程重新分析、设定、试运行后，积极推进数字化转型，更好地把握市场、做出决策、提升效率，从而以点带面让更多人员在战略执行过程中遵循相同的标准和流程以确保目标实现。

3、以制度建设巩固成果。企业制度是企业业务流程再造后固化和运行的基础保障，企业制度建设和运用制度进行管理的能力，体现了一个企业治理体系和治理能力。应采取自上而下的方式进行制度建设，发挥职能部门管控作用，制度要体现逐级细化、横纵配套的特点，制度建设是个周而复始、螺旋提升的过程，须及时根据内外部各种变化定期对制度进行审核完善，从而确保制度的科学性。

二、关于传统业务流程的优化建议

（一）建议对相关性较强的流程增加流程关联功能

例如法律文本（包括交易文本、信托登记材料等）的审查流程，由项目经理或信托经理发起流程，经法律合规部经办人审批后在系统定稿。其中不少法律文本后续涉及到用印，用印流程的审批节点包括经办人发起流程团队长业务部门负责人公司分管领导法律合规部经办人法律合规部负责人总裁。其中法律合规部经办人同时参与了法律文本审查流程及用印流程。

建议在法律文本审查流程中增加用印选项，可勾选申请用印，增加用印份数、印章类型、申请事由等信息。在法律文本审查流程增加用印选项后，一方面申请用印的经办人可以通过单个流程就实现原来两个流程才能实现的效果，节约了原来流程间的衔接时间，另一方面从法律合规部经办人的角度来看，原来两个审批流程现在可一次审批完成，减少了工作量。

（二）建议简化材料重复审核的流程

例如营销方案审批流程需要提供立项表、决策表、会议纪要、风控报告、法律审查表、信托报酬审批、外部律师意见等；合规审批流程需要在提供营销方案审批流程的所有材料基础上增加营销方案审批表。

建议简化营销方案流程审批材料，建议营销方案审批仅根据产品要素及财富端资金情况进行审批。原本营销方案审批流程与合规流程的其他前置流程为串联关系，简化后变串联为并联，将前置流程的审核统一到合规流程归口管理，缩短整个审批链条，提高审批效率。

（三）建议部分流程进一步自动化、合理化

例如发票申请流程，由经办人填写开票金额、不含税金额、税额、收款日期等信息，后续审批节点包括团队长业务部门负责人信托经理事务管理部负责人信托会计会计统计部负责人等。

建议由经办人填写开票金额后根据税率自动生成不含税金额及税额，提高流程内容填写效率，降低人工操作风险；建议收款日期由信托会计部相关人员填写，项目组经办人没有权限查询专户流水，目前通常由项目组根据合同约定支付节点填写收款日期，与实际支付日期可能存在不一致的情况，信托会计部在审批流程中会根据银行流水进行核对，可在核对银行流水的环节填写收款日期。

（四）建议增加部分流程退回选项

目前部分流程如面签审批流程、征信查询流程、发票申请流程等，节点审批人仅能选择批准和否决。

建议增加退回选项，审批人选择退回后，流程保留原填写信息，可减少流程发起人的内容填写工作量。

三、TOF标品业务流程优化

（一）分析业务流程，查找流程隐患

针对不同的业务流程进行考察评估，找到需要优化的流程。标准化业务和非标业务应根据业务特点区别设计，在非标业务流程的基础上，对标品业务流程进行优化设计。主要从以下几个方面分析：

1、标品业务的特点。传统非标业务类似于银行的信贷业务，其本质是银行表内信贷资产表外化，重点在于贷前的审查，贷款的投向、范围、规模、标准都有相对固定的模式；不同于传统非标业务，标品业务本质上是面向权益类资产的投资业务，对于投前、投中和投后都各有侧重，权益市场瞬息万变，这就要求此类业务的流程设计要适应市场特点，做到灵活可控。

2、标品业务的交易节点。标品业务的交易大致可分为投前、投中和投后三个节点，投前涉及底层资产的评估准入、管理人及投顾的准入（包括不限于银行、券商、期货、资管等）、相关投资体系的建立和维护（包括但不限于管理人的评级、产品策略的评分等）、资方的准入等等；投中除了正常的立项审批之外还需要增加投资调整的交易节点，这个是区别于非标业务的交易特点；投后涉及产品的估值和申赎等，这部分也是区别于非标业务的。

3、标品业务的组织架构。各相关部门的责权利关系；明确涉及标品业务的各相关部门的职责权限，对主要交易环节的牵头、参与、配合分工要明确，做到相辅相成。该业务涉及金融市场部、风险控制部、法律合规部、信托事务管理部、信息化、财富管理部和相关业务部门。

4、标品业务的风险控制点。投资有风险，相对于传统的非标业务在出账后收益就相对固定，标品业务的净值每天都会发生变化，针对不同的产品线，预期收益和波动都有不同的匹配，还有权益市场的不确定性，管理人的选择、产品策略的更新迭代等都会成为标品业务的风险点，贯穿标品业务的全部交易节点，投前的准入和尽调、投中的投资调整、投后的跟踪和评估等。

（二）找到流程问题根源，及时对症下药

根据目前公司TOF业务的开展情况，对标品业务流程提出以下两个问题及优化建议：

1、标品业务涉及的底层资产配置和调仓是否都需要上报投资决策委员会审批，鉴于审批的时效性及流程的适应性，建议在公司现有流程体系下增加投中的投资调整流程，将投资决策流程进行分级化管理，增设投资小组并授权，适当简化审批流程，提高流程效率。

2、随着标品业务的不断增长，投后的估值工作将会越来越繁重，目前仅有4个产品，信托会计部收到托管券商的净值表后手工输入进行估值，接下来底层子基金产品不断增加的情况下，手工估值显然就成为了丞待解决的问题。对于所投产品日净值的接收、发送以及月报、季报的报送等工作，如果能够达到电子化、自动化以及分类授权，可以减少大量的事务性工作，更有利于提高工作效率。

（三）梳理流程思路，明确关键环节

针对第二步提出两个问题及优化建议，对流程优化进行梳理并提出解决思路：

1、关于标品业务涉及的底层资产配置和调仓是否都需要上报投资决策委员会审批。首先，对标品投资决策流程分层设计，信托计划的资金运用范围、初始资产配置、资金配比、集中度、规模、申赎开放、预警止损的设立等内容上报投资决策委员会审批；其次，在投资决策委员会下设投资小组，对投资小组进行授权，从资产配置、权重配比、交易申赎等方面设置投资调整权限，超出授权的情形需上报投资决策委员会审批。最后，关键是明确投资小组的授权范围。投资小组根据信托计划投后表现、管理人情况和市场情况定期对信托计划的运营表现进行评估，并决定是否进行配置调整，如需配置调整，则由投资经理提出配置调整申请。主要从以下三个方面考虑：

（1）投资经理提出的配置调整，存在下列情形的，由投资小组审批：

①涉及现有配置产品之间配置比例调整的（含全部赎回某产品）；

②新配置的产品为本信托计划历史上曾配置过的产品；

③新配置的产品为当前所配置管理人管理的产品，且与本信托计划已配置产品同策略或类似策略；

④新配置的产品为本信托计划曾经所配置管理人管理的产品，且与本信托计划已配置产品同策略或类似策略；

⑤新配置的产品为当前所配置管理人管理的产品，且与本信托计划历史上曾配置过的产品同策略或类似策略；

⑥新配置的产品为本信托计划曾经所配置管理人管理的产品，且与本信托计划历史上曾配置过的产品同策略或类似策略；

⑦新配置的产品为本信托计划已通过公司决策会审批过的备投产品或该管理人管理的与备投产品同策略或类似策略的产品；

⑧新配置的产品为我司管理的信托产品。

其他未涉及的则需上报公司投资决策委员会审批。

（2）权重配比调整

①信托计划投资于单个子基金产品的比例;

②信托计划投资于某个子基金产品而持有的该子基金份额数量，不得超过该子基金产品在本次投资时点存续份额数的比例。比如：(Ⅰ)在信托计划开放时净申购情形下对子基金产品投资时，在该开放日后 6个月内可豁免一定份额的比例限制；(Ⅱ)因所投子基金产品的其他投资者赎回导致比例由不超过 50%上升超过 50%的，在该等情形发生后的 6 个月内可豁免相应的份额比例限制。

（3）交易申赎

主要针对预警和止损，项目组根据委托人/受益人的赎回需求，及时做好信托计划流动性管理，做好信托计划底层投资产品的赎回衔接。

2、关于手工估值导致投后估值工作将会越来越繁重。标品业务的投后管理，对底层资产的净值评估可采用电子化和系统化管理，提供接口外接托管机构实现数据的自动传输和接收；净值数据按照产品分类进行集中管理，可授权需告知或传阅的相关部门和人员查阅相关产品净值数据，减少重复的事务性工作。

（四）流程评估和检验

对标品业务流程进行优化后，在运行过程中检查优化后的流程是否满足业务需求，业务的开展是否适应该业务流程。

四、案例分享

苏信财富·华冠H1401（稳健配置A）集合资金信托计划（以下简称“华冠H1401”）是财富管理总部下设财富规划部设立的短期开放式信托产品，信托财产投资于货币基金、债券等标准化资产。华冠H1401每日开放申购，每周三开放赎回，资金周四到账。华冠H1401的设立，为公司客户提供了一个申赎灵活、操作方便、收益较高的现金管理工具，增加了公司客户的粘性，同时扩大了公司的区域影响力。

华冠H1401的托管银行是中国民生银行总行。虽然华冠H1401是每周三开放赎回，资金周四到账，但是资金到账的时间一直都比较晚，基本都要在周四下午4点45分左右才能到账，甚至会超过下午5点到账，导致客户在周四收到赎回资金后，基本无法再投资或者转账交易，给客户带来了诸多不便，同时与行业内主流的短期开放式信托产品存在较大的差距。

公司为了满足客户的需求，进一步提升客户体验，由财富规划部牵头，联合法律合规部、客户服务中心、信托事务管理部、信托会计部等多个部门，共同研究方案，优化华冠H1401的整个分配流程，尽可能地缩短华冠H1401的收益分配时间。

各部门首先梳理了华冠H1401的整个分配流程，包括客户申购赎回信息的录入、底层资产收益的录入、信托产品的估值、资金分配划拨审批、分配指令发送以及托管银行划款。

主要对流程中的以下几个方面进行了优化。

整个分配流程中，可以提前做的工作，各个部门都尽可能提前做。客户申购赎回信息的录入（客户服务中心）以及货币基金等底层资产收益的录入（信托事务管理部），这两个部门的同事应在分配的前一个工作日完成上述两项工作。信托产品的估值（信托会计部）在分配日当天上午9点就开始做。经过调整优化，在分配日上午11点左右就可以发起资金分配划拨审批。

整个分配流程中，难以提前完成的工作，尽可能的缩短时间。在与法律合规部充分沟通后，在符合公司现有的规章制度前提下，对资金分配划拨流程做最大程度的优化，减少冗余的审批节点，进一步缩短了审批时间。

在进行了上述优化之后，华冠H1401的分配时间提前了两个小时以上，目前正常分配日下午三点左右就可以分到客户账上，甚至有的时候下午一两点就可以分到客户账上。客户当天收到赎回资金后，无论是认购新的信托产品，购买银行理财或者进行转账交易，时间都比较宽裕，客户体验大幅提升，得到了客户的一致好评。

但与行业内领先的短期开放式信托产品相比，华冠H1401的分配流程仍有进一步优化的空间，很多头部开放式信托产品可以在当天上午实现赎回资金到账。公司各个部门也应继续加强合作，为流程的进一步优化群策群力，目前主要以下几个优化方向：

（一）制度的优化。标准化产品的投资分配时效性要求较高，例如货币基金的投资，有不少货币基金要求资金当天下午三点前到账。债券交易的资金划拨，例如银转证以及银转DVP，时效性要求也很高，交易所市场的债券交易在当天下午三点半就结束了。财富规划部与法律合规部将进一步沟通协作，从制度层面优化标准化产品的投资分配流程，进一步减少审批节点，缩短审批流程，加快审批速度。

（二）数据的系统对接。目前华冠H1401已投资十几个不同的货币基金，货币基金的万份收益数据在许多资讯供应商（例如：万德）平台上均可查询，但由于系统目前暂不支持，信托事务管理部目前只能手工录入每一个货币基金的当日收益，信托经理每个工作日都需要用1个小时录入当天所有货币基金的收益。可以通过系统对接，直接读取资讯供应商平台上的货币基金万份收益数据，由系统自动计算当日货币基金的收益，不仅可以节省信托经理的时间和精力，也可以提高工作效率，缩短流程时间。此外，目前分配指令的发送，由信托会计部通过电子邮件的方式将Excel表格发送给民生银行总行，民生银行总行的负责人需要下载邮件附件后再导入系统，延长了民生银行总行处理分配指令的时间。信托会计部可以通过系统对接直接将分配指令经民生银行的系统发送给民生银行总行，提升分配效率，缩短流程时间。

（三）同业交流的参与。各个部门组织定期去优秀的同业机构学习交流，参考行业领先的制度、流程和系统，学习头部机构的成功经验，结合公司业务发展的实际情况，不断完善公司的各项制度和流程，使公司跻身行业前列。

通过这个案例，我们认为，流程优化是一个复杂的系统性的工程，需要各个部门的通力合作才能完成。虽然优化流程的过程本身是比较费时费力的，但流程一旦优化后，可以为公司各个部门节省出大量的人力，员工可从琐碎的重复性劳动中解放出来，把时间和精力投入到其他更有意义的工作中。

    展望未来，信托公司已经迎来了转型升级的新时代，标品业务、财富管理业务、服务信托业务等新的业务模式不断涌现，业务发展变化的速度越来越快。业务的进步和发展一定是超前的，现有的流程很可能是滞后的，所以流程的优化永远不会停止。但无论流程如何优化，制度如何革新，最终也是由我们每一个员工来执行流程中的每一步操作。每个部门、每个员工都必须有责任有担当，朝着一个目标共同努力，共同奋斗，才能实现我司“受人之托、代人理财”的宗旨，才能更好的为公司客户服务。